Норма управляемости растягивается от трёх человек на одного руководителя до пятнадцати и больше, и ширину этого коридора задаёт тип работы подчинённых, а не характер начальника. От трёх до пяти человек ведёт тот, у кого каждая задача штучная и половину времени он делает её сам. Пятнадцать и больше спокойно живут там, где работа однотипная и результат виден по цифрам без разговоров.
Gallup в 2025 году насчитал в среднем 12,1 подчинённого на руководителя против 10,9 годом ранее, и это почти в полтора раза больше, чем при первом замере в 2013 году. Медиана при этом держится на пяти-шести сотрудниках, потому что среднее вытягивают вверх редкие команды по двадцать пять человек и больше.
Среднее по рынку годится для новостей. Решение принимается по конкретному отделу, и в расчёт идут четыре вещи, а именно тип работы, однородность задач, доля новичков и загрузка самого руководителя.
Каждый новый подчинённый добавляет не одну связь, а десятки
Руководитель выдыхается от числа связей между людьми, а связи прибывают куда быстрее, чем фамилии в штатном расписании.
Парижский консультант Витаутас Грейкунас разобрал эту механику ещё в марте 1933 года в работе «Relationship in Organization», позже вошедшей в сборник «Papers on the Science of Administration». Кроме прямых отношений с каждым подчинённым руководитель держит в голове отношения подчинённых между собой, причём в обе стороны, и своё отношение с любым их сочетанием, потому что разговор с Петровым при Сидорове идёт иначе, чем один на один.
Арифметика выходит недобрая. Двое в подчинении дают шесть отношений, четверо сорок четыре, пятеро сто, шестеро двести двадцать два. Пятый человек в отделе обходится руководителю не в пятую часть внимания, он удваивает всю конструкцию целиком.
Сам Грейкунас описывал переход с четырёх подчинённых на пятерых как «увеличение сложности на 127 процентов в обмен на 20-процентный прирост рабочей мощности», и предлагал держаться пяти, а чаще четырёх. Числа его формулы описывают крайний случай, когда подчинённые завязаны друг на друга, но направление она показывает верно, считать надо связи, а не головы.
Оптимальная норма управляемости задаётся типом работы
Одна норма на всю компанию ломается о простую вещь, ведь руководитель склада и руководитель отдела разработки заняты принципиально разным, хотя в штатном расписании стоят на одной строчке.
McKinsey в разборе спанов и уровней управления развела управленческую работу на пять типов, и для каждого норма своя.
| Тип руководителя | Чем занят | Норма управляемости |
|---|---|---|
| Играющий тренер | сложные штучные задачи, половину делает сам | 3–5 человек |
| Тренер | свои задачи плюс поддержка команды по отлаженным процессам | 6–7 человек |
| Супервайзер | стандартная работа, у людей есть самостоятельность | 8–10 человек |
| Фасилитатор | жёстко стандартизованные задачи, сам почти ничего не делает руками | 11–15 человек |
| Координатор | однотипная повторяющаяся работа с малой вариативностью | 15 человек и больше |
Разброс в пять раз возникает от одного признака, от доли решений, которые сотрудник принимает без начальника. Кладовщик знает, куда положить коробку. Проектировщик приходит с вопросом, на который в регламенте ответа нет, и каждый такой вопрос стоит руководителю получаса.
Сначала определяется тип работы отдела, и только потом обсуждается численность.
Наверху норма уже, чем внизу
Одна и та же компания живёт с разной нормой на разных этажах, и попытка выровнять её сверху донизу ломает верхний.
Генерал сэр Иан Гамильтон сформулировал это в 1922 году в книге «The Soul and Body of an Army», где ближе к вершине организации следует стремиться к группам по три, а ближе к основанию к группам по шесть. У вершины решения нестандартные, у основания работа повторяется.
Линдалл Урвик спустя тридцать четыре года защищал ту же границу в Harvard Business Review с оговоркой. Уплощение экономит на управленческой надстройке и спускает полномочия вниз, а расплатой идут путаница и нерешительность, которые сплошь и рядом перевешивают экономию.
Свежие замеры показывают растяжку. По данным Gallup, 37 процентов руководителей ведут меньше пяти человек, а 13 процентов двадцать пять и больше. Внутри одного рынка соседствуют собственник с тремя заместителями и бригадир с тридцатью монтажниками (и норму себе каждый считает отдельно), и оба правы.
Как рассчитать норму управляемости для своего отдела
Расчёт начинается не с числа людей, а с четырёх поправок, и число выпадает уже из них.
Первая поправка это тип управленческой работы, от играющего тренера до координатора. Вторая это однородность, потому что пять человек с одинаковыми задачами весят меньше, чем пять человек с пятью разными функциями, а при размытых ролях нагрузка растёт ещё быстрее, и разбирается это матрицей ответственности.
Третья поправка это зрелость команды, где новичок по моему счёту идёт за двоих. Четвёртая это доля собственной работы руководителя. Gallup насчитал, что 97 процентов руководителей делают личные задачи наравне с управлением, и медиана такой нагрузки составляет 40 процентов рабочего времени.
Расчёт на конкретных числах
Возьмём отдел продаж, тип работы «тренер», базовая норма шесть человек. Руководитель половину времени продаёт сам, на управление у него остаётся половина ставки, и норма падает до трёх. Двое из троих пришли месяц назад и идут с двойным весом, то есть фактическая загрузка соответствует пяти подчинённым при норме три. Отдел перегружен, хотя в штатном расписании у руководителя всего три человека.
Я завёл привычку считать в разговоре с собственником, сколько раз прозвучит «она же». В оптовой компании, торгующей косметикой для салонов, структура звучала так: пять менеджеров, руководитель отдела продаж, она же операционный менеджер, она же правая рука владельца.
Сама руководитель в должности второй месяц, четверо менеджеров из пяти пришли за последнее полугодие, а качество звонков раз в месяц выборочно слушает собственник. Формально норма соблюдена с запасом, фактически человек тянет три роли и команду без опыта, и разговор дальше идёт про делегирование, а не про численность.
Российские нормативы отвечают на другой вопрос
Отечественные документы задают не потолок нормы, а порог, с которого вообще заводится руководитель, и порог этот выше, чем ожидает малый бизнес.
Типовые нормативы времени на работы по управлению персоналом в государственных и муниципальных учреждениях, утверждённые ФГБУ «НИИ ТСС» Минтруда России 07.03.2014 под номером 010, расписывают лестницу прямо. До трёх штатных единиц образуется группа без руководителя, от четырёх до семи служба, тоже без руководителя. Отдел с собственным руководителем появляется от восьми единиц и живёт до двадцати пяти, а заместитель вводится при четырнадцати.
Норматив ведомственный и коммерческую компанию ни к чему не обязывает. Государство, считающее деньги на управленцев, не видит смысла ставить начальника над тремя людьми и спокойно допускает одного руководителя на двадцать пять исполнителей.
Для сравнения масштаб. По статье 4 Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ микропредприятием считается компания со среднесписочной численностью до пятнадцати человек, и весь такой штат по числу людей укладывается в вилку одного ведомственного отдела.
Когда вводить второй уровень управления
Второй уровень заводится раньше, чем становится больно, и позже, чем хочется собственнику.
Лишний руководитель это постоянные расходы, которые точка безубыточности отбивает не сразу, и под сокращение он идёт первым, а Gusto по базе малых и средних компаний насчитал 14 процентов срезанных управленческих ставок. Зато узкая норма выглядит признаком хорошего управления.
Обе стороны ошибаются, что показала работа Кристиана Якобсена с соавторами в Public Administration Review за 2023 год. На выборке из 393 руководителей и 1699 медсестёр в Дании сотрудники при средней норме видели больше управленческого поведения и были довольнее работой, чем при узкой и широкой. Сужение нормы само по себе управления не улучшает.
Сигналом служит исчезновение обратной связи, а не число людей. По замеру Gallup, сотрудники с содержательной обратной связью вовлечены около 70 процентов против 25 у остальных при любом размере команды. Пропали предметные разговоры, значит нужна либо разгрузка руководителя, либо второй уровень под ним.
Коротко: главное из статьи
- Норма управляемости начинается от трёх подчинённых и уходит за пятнадцать, конкретное число задаёт тип работы отдела.
- Нагрузка растёт по числу связей, а не людей, и четыре подчинённых дают 44 отношения, пять уже 100, шесть 222.
- У вершины компании норма уже, у основания шире, выравнивать её по всем этажам вредно.
- Расчёт идёт по четырём поправкам, а именно по типу работы, однородности задач, доле новичков и доле личной работы руководителя.
- Ведомственные нормативы по управлению персоналом заводят руководителя отдела от восьми штатных единиц и допускают до двадцати пяти.
- Сужение нормы само по себе управления не улучшает, у сотрудников при средней норме удовлетворённость работой выше, чем при узкой.
- Сигналом к перестройке служит исчезновение предметной обратной связи, а не достижение круглого числа подчинённых.
Частые вопросы
Сколько человек может быть в прямом подчинении у одного руководителя?
От трёх до пятнадцати и больше, в зависимости от того, чем занят отдел. От трёх до пяти человек ведёт тот, кто сам делает половину сложных задач. Пятнадцать и больше нормально работают там, где задачи однотипные и результат виден по цифрам. По данным Gallup за 2025 год, среднее по рынку составляет 12,1 подчинённого, но медиана держится на пяти-шести, и ориентироваться разумнее на неё.
Как рассчитать норму управляемости для конкретного отдела?
Возьмите базовую норму по типу работы, от трёх для штучных задач до пятнадцати для стандартных. Уменьшите её на долю времени, которое руководитель тратит на собственные задачи вместо управления. Новичка я считаю за двоих, пока он не отработает полгода, а сотрудников с разными функциями считаю отдельно от однородной группы. Получившееся число сравните с фактическим списком подчинённых.
Есть ли официальная норма управляемости в российских документах?
Обязательной для коммерческих компаний нормы нет. Есть ведомственные нормативы, например типовые нормативы времени по управлению персоналом в государственных учреждениях, утверждённые ФГБУ «НИИ ТСС» Минтруда России в 2014 году. По ним группа до трёх человек обходится без руководителя, отдел с руководителем появляется от восьми штатных единиц и существует до двадцати пяти, а заместитель вводится при четырнадцати.
Что делать, если подчинённых уже пятнадцать, а на второго руководителя денег нет?
Сначала снимите с руководителя личные задачи, потому что по замерам Gallup медианный руководитель отдаёт им 40 процентов времени. Дальше разведите команду по однородности и назначьте старшего внутри самой предсказуемой группы без отдельной ставки. Ставка нужна тогда, когда предметные разговоры с людьми исчезли совсем, потому что именно они приносят результат, а не количество проверенных отчётов.
Правда ли, что чем меньше подчинённых, тем лучше управление?
Нет. Исследование Кристиана Якобсена с соавторами, опубликованное в Public Administration Review в 2023 году на выборке из 393 руководителей и 1699 сотрудников, показало, что при средней норме люди видят больше управленческого поведения и больше довольны работой, чем при узкой. Сужение нормы даёт руководителю время, но само по себе не превращает его в лучшего управленца.